Contratar y retener talento en este mercado laboral competitivo es un desafío constante para los líderes de hoy. Algunas de las estadísticas preocupantes que hemos visto hasta ahora muestran que el veinticinco por ciento del talento de línea de FS informó una gran intención de irse y casi dos tercios dejarían su empresa actual por una primera oportunidad de crecimiento.
A alrededor de dos tercios de los altos ejecutivos de FS encuestados en Financial Services Business Priority Tracker de Gartner en marzo de 2022 esperan escasez de personal en todas las líneas de negocio y funciones (por ejemplo, operaciones comerciales, centros de contacto, personal de primera línea) durante los próximos 12 meses.
Una forma de ilustrar esto es pensar en su empleado como una persona que está vendiendo su casa, y sus razones para vender pueden caer en 1 de cada 4 escenarios.
1er escenario: “Hay grietas en el techo, la casa necesita reparación”.
Esto implica gerentes deficientes, falta de reconocimiento de los empleados o falta de oportunidades de crecimiento profesional. En resumen, la experiencia laboral de su empresa está rota y necesita reparaciones. Los empleados de primera línea en FS son personas muy ambiciosas que clasifican el crecimiento profesional y el desarrollo personal como los dos motivadores más importantes. En este escenario, deberá evaluar la manera en que los gerentes lideran la organización y mejorar la visibilidad y las oportunidades de desarrollo profesional.
2do escenario: “No hay nada de malo en esta casa, pero necesito una habitación extra, por lo que esta casa ya no satisface mis necesidades”.
En los últimos años, han surgido nuevas necesidades de los empleados, como una mayor demanda de flexibilidad laboral o un mayor interés en temas ambientales, sociales y de gobierno. Los empleados ahora favorecen abrumadoramente un modelo de trabajo híbrido: el 56% de los empleados de operaciones afirman que la capacidad de trabajar de manera flexible afectaría su decisión de permanecer en su organización. Si los empleados perciben una desalineación entre estas nuevas necesidades personales y la propuesta de valor general para empleados de la organización, su liderazgo deberá asumir un papel más importante en las cosas que les importan.
3er Escenario: “La casa actual está bien, pero las otras casas se ven mejor.”
En este escenario, otras empresas de servicios financieros o de servicios no financieros están ofreciendo una mejor marca de empleador o una compensación más competitiva para el talento crítico. Las empresas con bolsillos más grandes están dispuestas a gastar más para adquirir el talento necesario para impulsar el crecimiento. Algunos de los roles más buscados dentro de la industria de FS incluyen desarrolladores de software, representantes de servicio al cliente, agentes de ventas y analistas financieros.
Sentirás más dolor en este escenario. Es increíblemente fácil para los empleados examinar las ofertas de otras empresas con poco esfuerzo, mientras que los líderes generalmente se enfrentan a una sola estrategia principal: igualar las mejores ofertas percibidas de otras empresas.
Sin embargo, con recursos y presupuestos limitados, los líderes deberán determinar los segmentos críticos de talento y decidir dónde superar selectivamente.
4º Escenario : “Ya no quiero vivir en una casa, quiero vivir en un barco”
En este escenario, los empleados pueden tener aspiraciones de estilo de vida completamente nuevas. La pandemia ha provocado que muchos se cuestionen el propósito del trabajo. Algunos pueden querer tomarse un tiempo libre para reconsiderar su trayectoria profesional. Algunos están dispuestos a perseguir intereses académicos. Y otros están dejando la fuerza laboral por completo.
Este escenario está mayormente fuera de su control y capacidad de influencia como empleado. En esta situación, es mejor gastar sus esfuerzos en reclutar y cubrir estos puestos en lugar de tratar de convencer a sus empleados para que se queden. Los líderes de FS deben invertir en la creación de una fuente de talento para cubrir estos roles rápidamente.
Conclusión
No existe una bala de plata para resolver el desafío de la deserción y es probable que esto perdure a mediano y largo plazo en la industria. Para adoptar un enfoque más efectivo para abordar este problema, los líderes deben preguntarse “por qué” los empleados se van. Esto dictará los próximos pasos críticos para retener el talento.
